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香港创业创新研究院曹仰锋:自我“刷新”是企业转型和增长的良方

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钛媒体 2019-12-10 11:29 1人在评论

近日,由微软AI商学院与中信读书会打造的「AI+商业话题共读计划」第一场万博manbetx客户端3.0会《刷新未来:再造企业组织和文化》,在微软中国总部举办。万博manbetx客户端3.0会上香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋剖析了第四次管理革命中,企业转型成功的核心要素。

曹仰锋认为,任何东西都有过时的时候,所谓的转型,绝对不是转行,转型包含的内容非常宽泛,商业模式、战略模式、管理模式等等都可以转型,现在很多技术跟创新和迭代的速度太快了,技术是推动转型很重要的一个驱动力,跟不上发展就必须要转型。

以世界三大饮料之首的咖啡为例,当多数人享受咖啡的方式已经从排队购买,转向在线定制、立等可取乃至送货上门时,依然只执着于门店场景端的建设,则显然不太符合消费发展的诉求。数字化就像手边的咖啡,离每个人都很近,在ABCDE(人工智能、区块链、大数据、云计算、边缘计算)等新技术迅速发展应用的推动下,正在倒逼企业进行数字化转型。

曹仰锋提出,企业转型的本质实际上是以构建生生不息的平台生态系统为方向,转换不同的价值创造模式,即由拥有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和客户相互依存、协同进化的“价值共生体”。并强调转型必须是两种能力的组合,一种以技术为核心的刚性能力,第二种是以文化为核心的软性能力。只有强强结合才能够快速、精准的完成转型。

针对转型的具体操作,曹仰锋也给出了一套战略转型基本公式,即战略转型=商业模式×管理模式×领导力的N次方。其中,商业模式以用户为中心,为用户持续创造价值;管理模式是以员工为中心,这两个中心的平衡,为用户创造价值的同时也实现自身价值。而领导力的N次方,表示领导力的转型是组织转型最根本的驱动要素。

转型从某种意义上来讲就是要转换一种新的思维方式和方法,核心就是为用户创造价值,曹仰锋在现场简单梳理了过去一百年多年间四次管理革命的精髓,并就转型方向、转型共识、转型会面临的障碍等问题进行万博manbetx客户端3.0。

以下为曹仰锋的演讲实录,经钛媒体编辑:

管理学一百多年的发展历史可以总结为四次管理革命,第一次管理革命从1901年到1940年,主题是科学管理。科学管理的主旨是实现组织与个人的共赢,而共赢的前提条件是效率。

从某种意义上来讲,科学管理是把复杂的事情简单化,把动作进行拆分,把流程进行拆分。很多企业提的”三高”政策,高效率、高压力、高薪酬,就是科学管理的精神。

第二次管理革命是从1940年到1970年这个阶段,为什么会出现第二次管理革命?因为第一次管理有致命的缺陷。经过不断的创新和迭代,一百年来,管理革命有两条线索,第一次是技术驱动,第二是管理人。从第二次管理革命开始,我们开始关注人,我们今天提出的以人为本,都是第二次管理革命的产物,包括现在讲的双因素理论等等。

第三次管理革命从1970年到2000年左右,我定义为精益管理,这次和前两次最大的不同,是把组织管理的视角从组织内部转移到外部,开始围绕用户需求展开,也是现在说的以用户为中心。德鲁克讲过很重要的观点,企业存在的唯一目的是为用户产生价值。

从2000年开始,互联网对整个企业的重塑发生了很大的影响,我把这次管理革命称为第四次管理革命。从2001年到现在,我认为是第一阶段,由消费互联网引起来的,这一时期涌出了阿里巴巴,腾讯、亚马逊等商业巨头,第二波是网络催生,每次管理革命有40到50年时间。而互联网的出现,也让商业模式重塑的距离变短了,甚至是消失了。

以97年至18年的音乐产业为例,互联网的出现,将整个行业的价值链重新重塑。2000年出了一款可以免费下载音乐的软件,直接冲击了当时的实体音乐产业,当然因为盗版的原因,那家公司很快也就倒闭了,但对实体音乐的颠覆已初见端倪。直到苹果公司从01年推出iPod,数字音乐的重塑就开始了,整个行业下滑,到14年走到谷底。

很多产业都会受这种技术的影响,所以转型是必须的。如果跟不上时代,时代就会把你抛弃掉。

所以企业到底怎么转型?我提一个观点叫“一个中心三个维度”,12条路径”。一个中心,公司的中心不变,永远为客户创造价值V+,这个V可以代表value,也可以代表胜利。

三个维度,战略生态化、组织平台化、价值共创化。12条战略路径,从共同愿景、同战略生态模式、生态能力、基石平台、共享平台、体验平台和知识平台,在价值共创里面,提出来重塑组织、篮球重塑领导力、重塑领导和重塑顾客,以及重塑激励。这些内容在我出的书《第四次管理革命》中有论述,这里我就不过多展开,今天我就简要说几点。

什么是转型?转型从某种意义上来讲就是要转换一种新的方式和方法,为用户创造价值。大家仔细想一下,从第一曲线到第二曲线如何转?这里有两个问题需要达成共识:

第一个战略转型时机什么时候启动?理论上来讲,战略转型一定是第一曲线没有到达峰值之前开始转型,但是问题是,说的容易做的难,典型案例就是柯达。柯达的第一曲线是胶卷业务,第二曲线是数码业务,柯达发明了数码相机,但这个技术却把自己颠覆掉了,为什么?因为转型的本质是利益再分配,而当时高管的薪酬主要来自于胶卷业务,因此他们明明看见未来却不愿意转变的原因,也是他们失败的原因。

第二个共识,第一曲线和第二曲线之间有协同,转型绝对不是简单的从A到B到C到D,而是从A到A+。如果第一曲线到第二曲线没有关联性,这种业务没有协同性,转型也很难。所以必须要有一个撬动的协同点,想找到这个点就需要回答一个问题:你现在的业务有哪些优势和利益,这个优势在第二曲线里还能应用吗?这一点在决定转型前需要明确。

在明确两个共识问题后,企业确定转型的方向也很重要。现在很多企业都在向平台生态系统转型,平台生态系统有三种连接力,叫资本、数据、知识为连接力,形成一个共同的价值共生的命运共同体,在这种情况下,未来的商业生态变成什么?未来的企业就有两种命运:一、生态化,二、被生态化。

大企业越来越生态化,而小企业则被融入到生态系统当中去,未来的企业像微软变成生态公司了,形成很多小的公司,就是专业化公司,专业化企业另外一个概念,就是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球领先,你的价值创造要独特,在这个生态系统当中你越有位置。

你在雾中前行怎么找到方向,第一倾听用户的声音,第二倾听员工的声音,但是很遗憾的是,我们大多数领导人耳朵关起来,不听用户,也不听员工,他没有想赋能个人。不管是微软转型、海尔转型还是阿里巴巴转型,我发现他们有一个共同的特点,就是让每个人创造成就感,让每个人成就自我价值,实现工作和生活平衡。这是企业需要拥有的最重要的价值观。

其实转型也有基本公式:战略转型=商业模式×管理模式×领导力的N次方。

这里面有两个中心,商业模式以用户为中心,为用户持续创造价值,管理模式是以员工为中心,这两个中心的平衡,为用户创造价值的同时实现自身价值。而领导力的N次方,表示领导力的转型是组织转型最根本的驱动要素。

我们把领导力单独拿出来说,领导力可以分为几种:利己型、利他型、生态型。但不管是哪种,有一点是共通的,即领导者最核心的是文化建设问题。

有一年我去西北一个地方讲课,讲完课以后,董事长送我一本文化手册,问我为什么文化落不了地,我一看总共有厚厚的108条,问题在哪?太多了,员工根本记不住。而且你会发现很多领导把文化当做炫耀,而不是用来践行。

所以领导力第一条,就是必须要有强烈的愿景和使命,领导就是牵引者,既然当了一把手了,你必须要有承担变革的勇气和责任。

第二条,不能把这个愿景变成个人的愿景,要变成共同愿景,孙子兵法里面讲,“上下同欲者胜”。要和各级员工交流,以大公司为例,谷歌每周都有员工见面的会议,苹果乔布斯这个人很独断的,但是他善于倾听高管声音和员工的声音,经常有圆桌会议,包括他的数字中枢战略,都是跟员工交流得出来的。

第三条,舍得激励别人,不要害怕表扬别人,有的小公司,钱不多还不愿意表扬别人,谁愿意跟你干。有很多人问怎么留住员工?就两条:虚一点的使命牵引,实一点的逐步提高员工待遇。

最后最重要的一条,践行者要以身作则,你要冲到前头,变成引领者、践行者,要是不具备这几条,你领导是很难的。

同时,转型也存在很多障碍。在转型前的准备工作中需要特别注意一点,战略转型要有容错能力。

大企业犯错和小企业犯错两码事,大企业犯错,就算失败了很多次,但他有承受失败的底气,而小企业失败了就真的爬不起来,怎么办?孙子兵法有一句话,谋胜之前先谋不败,这次战略转型失败后带来的最大损失,我是否能够承受?如果我回答Yes,你就坚定的转,如果反之,则不要轻易尝试转型。

除了上面说的问题,转型还有一大障碍,就是行动力。就像我今天问你,明天股票是涨还是跌,你基本上不会跟我说一个百分之百,任正非讲的,方向大致正确,组织充满活力,转型最后的障碍不是战略的问题,是组织的惰性问题。

大型企业转型有三种惰性一定要克服:战略惰性、组织惰性,领导力惰性。

战略依赖症,过于依赖过去成功的经验,同时缺乏挑战性的目标,组织过于官僚集权,领导力惰性是自以为是,还同时既得利益。大企业最难的是如何把组织本身积攒的惰性消除,而小企业的难点在于它会逐渐变得越来越惰性,小企业的惰性主要来自于一把手,他自己不变下面的人就更难变化。

所以怎么去除惰性,让组织充满活力呢?

第一选对合适的人,搞转型和变革一定要找那种敢于创新、有成长思维的人。你要找那种比较守旧的人,基本上搞不了。

第二个绩效管理方法,一定新老业务区别对待,不能用老业务的方式考核新业务。

第三个激励机制。转型的本质是人的转型,如何激发员工的斗志和活力的呢?伟大的转型需要意志来挑战理性,激励机制的艺术在于激发每一个人有趣的生命意义。你不能让雷锋同志吃亏,不能让奋斗者既流汗又流泪,不愿意变革的人却拿很高的薪酬,那肯定不行。所以组织要充满活力,选对合适的人,绩效标准要合适,另外要有匹配的激励机制。

你会发现凡是能转型的企业,领导一把手爱折腾。折腾成了就成功,折腾不成就叫瞎折腾,这种领导人有一个特质,永不满足,永不满意,不光是微软,海尔、华为、苹果这些成功企业都一样,而且你光折腾不行,内部有一个机制,叫自相残杀,互相替代的关系,凡是不愿意转型的企业,都是内部有一个保护机制。与其被别人杀掉,不如自己杀掉自己,这一点考验的是领导者的前瞻性。

最后我们再来说说企业文化。很多人觉得企业文化很虚,其实越虚的可能越有后劲,越有力量。转型必须是两种能力的组合:一种以科技为核心的刚性的能力,第二种是以文化为核心的软能力。

价值观这个东西,我经常讲一个观点,叫信则灵,不信则不灵。上士闻道,勤而行之,什么人不相信呢?那些人素质不太高,总是觉得别人成功有很多其他的原因,虽然不能否定,但大多数都是勤恳奋斗出来的,因此很多企业特别是中小企业最大的一个问题,忽略文化建设。

文化为什么放到最后来讲,因为文化是最软的软实力,使命、战略和文化,可以参考海尔、华为、阿里巴巴,包括腾讯,这些都有文化底层基因。

马云是很优秀的领导者,我每次听他讲话都很振奋人心,首先要让自己相信,才能让别人相信。他讲的话很有意思,梦想是要有的,万一实现了呢?马云提出的口号是让天下没有难做的生意,微软也是一样,让全球每一个人、每一组织成就不凡。他讲的这个和乔布斯讲很像,乔布斯苹果转型,重要的是让每个人意识到自己的价值。最虚的东西最有力量,最有力量的东西是让每个人成就自我,这是转型当中一定要注意的事情。

以上就是我做的一个简单万博manbetx客户端3.0,希望能够帮助大家,谢谢。

(本文首发钛媒体

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